量的前提下采用新的材料替代原材料,以节约生产成本。在生产的过程中联系友商进行审厂,帮助其规范生产工艺,改造设备,减少材料的浪费。(这些都是理论效果,实际没操作过。)
上述是对外节省成本,接下来谈谈对内的节省。技术降成本,VA/VE。除呆滞,呆滞产品需要有强大的客户群和供应商作为基础,新手不要抱太多希望,一般都是老将表现最亮眼,合理均一分配能做到游刃有余。这个暂且略过。轮岗制,每个企业都会有人员流动,使用轮岗可以使得出现空缺的岗位有员工能够临时顶替,直到企业招聘到合适的人才,方能维持原状;同时也可以将不适合企业文化发展的员工轮出去。(残忍!)
商务降成本,加大合作力度延长付款时间:应收款尽早收回,应付款延迟付出。延长付款时间可以为公司争取更多的现金流,提高资金使用效率,减少资金占用成本。例如花100块钱买50个苹果给小明,小明一天一个苹果也得吃一个半月;50天的时间里,我可以把他拆成一天两块买一个送达小明手里,还可以保持新鲜,剩下的98块钱可以给小方、小红、小刚等买苹果,100块钱可以做出10000钱的生意,还可以拉动运费业的发展,用赚来的钱自己开辟物流运输战场,还可以从中赚一笔,这仅是预付款的方式。延迟付款,就是先不给钱,等我把到手的苹果卖出去了再给商家钱,没有什么讲理不讲理,因为我规模大,我有渠道,商家虽有商品但渠道少且产量小,若是渠道那边要商家十倍的产量,拿不出来不仅罚款还得失去客户,这就得依赖供应链企业的管理,往往供应商都会默许延迟付款的方式。(举例太过浅显,讲不出精华。)优化运输管理:每一次出货,要控制好运输量,货车与面包车的运价是不一样的,车厢里放一件货和放一百件货的运费是一样的,要做到物尽其用;自有企业用车可以去找调度部门,用外部车就得把砍价的精神劲拿出来,还得跟车,不能让货物在运输途中出现质量缺陷,外部毕竟没有内部车正规,迫不得已的情况下才会采用。运输路线要提前预订,避免走冤枉路。要及时与仓库预约到达时间,准备好相应的运输单据及入库信息等常规工作安排。
结构降成本,整合物流,实现无缝对接。供应商结构优化,非必要性品相尽量实现本地化,直至与公司的供应链相匹配,裁掉意义不大的供应商,将多出来的采购份额量合理分配给优秀的本地供应商。实现供应本地化,可以缩短采购半径,节省运费,还可以优化供应商的产业布局及公司友商的发展,长此已久可以产生熟人链的效果为企业实现多赢。(当然,这种效果对采购员是致命伤害,没有哪个企业希望自己的员工变成“权臣”,就像吕不韦与嬴政的关系。)采购中央化,同品相产品集中采购,充分发挥规模效应。同时也要考察供应商的实力,能否接的下采购份额,一般都会备选三个供应商,两个为辅助,一个为主力。实施电子采购,现在的供应链公司基本都有自己的系统,采购申请人和采购审批人都有自己的账号,申请人在线提出申请,审批人在线审批,这个不再赘述。
交期对于采购员而言,就像宫本武藏的二刀流一样,两把刀都得耍好,随时开大招,片刻不分神,否则就容易自残。加快信息流,处理好订单周期,与计划员做好沟通,预测产品到达时间,第三方物流运输需要多少时间,仓库是否已经收到订单信息做好了准备,每一次供应商承诺的交期与实际交期有多大误差,都要计算在内,确保有安全库存,避免出现缺货现象。缩短实物流,摸清供应商的库存,注重与供应商的关系,维护好双方共享的信息平台,VMI——JIT法则:高频率配送补货,一月或一周补货3、4次;寄售,码头核对数量,仓库直配。
库存管理,库存就是钱,周转是关键!而采购员的搭档计划员是库存计划的核心,恰当的补货时间和补货数量能够实现服务与成本的平衡。理论上的效果有三四五法则:
三角形具有稳定性,但倒三角形的稳定全部集中于与地面接触的那个角,这个关键的角便是计划,计划头上两个平行的角便是服务与成本,平衡好三者的关系,库存就做好了。这个三角形可以形象的表述为“一个中心,两个基本点。”以服务和成本的平衡为中心,可以满足客户需求,同时库存成本也可以降到最低,要想满足这一中心,就必须得有一个优秀的计划员配合,平时就得多沟通,培养感情,男子间培养兄弟情,女子间培养姐妹情,男女嘛,不准办公室恋情,可以成为简简单单的朋友,或者选择一两个互为蓝颜知己。 什么时候订货?订多少货?便是两个基本点,确定好时间和数量,就可满足服务,又可控制成本。
在计划员的基础上,采购必须做到三点:不断料、不呆料、不囤料。不断料最为关键,必须满足客户所需,及时供应。而实际操作中保证了及时供应,又容易产生囤料,甚者是呆料。这就非常考验采购员的周转速度,也是考验采购与客户群和供应商之间的关系。
四库全书模型,解析模型之前得先熟悉使用一个公式EOQ=√((2DC)/(C1))
EOQ是