量的前提下采用新的材料替代原材料，以节约生产成本。在生产的过程中联系友商进行审厂，帮助其规范生产工艺，改造设备，减少材料的浪费。（这些都是理论效果，实际没操作过。）
上述是对外节省成本，接下来谈谈对内的节省。技术降成本，VA/VE。除呆滞，呆滞产品需要有强大的客户群和供应商作为基础，新手不要抱太多希望，一般都是老将表现最亮眼，合理均一分配能做到游刃有余。这个暂且略过。轮岗制，每个企业都会有人员流动，使用轮岗可以使得出现空缺的岗位有员工能够临时顶替，直到企业招聘到合适的人才，方能维持原状；同时也可以将不适合企业文化发展的员工轮出去。（残忍！）
商务降成本，加大合作力度延长付款时间：应收款尽早收回，应付款延迟付出。延长付款时间可以为公司争取更多的现金流，提高资金使用效率，减少资金占用成本。例如花100块钱买50个苹果给小明，小明一天一个苹果也得吃一个半月；50天的时间里，我可以把他拆成一天两块买一个送达小明手里，还可以保持新鲜，剩下的98块钱可以给小方、小红、小刚等买苹果，100块钱可以做出10000钱的生意，还可以拉动运费业的发展，用赚来的钱自己开辟物流运输战场，还可以从中赚一笔，这仅是预付款的方式。延迟付款，就是先不给钱，等我把到手的苹果卖出去了再给商家钱，没有什么讲理不讲理，因为我规模大，我有渠道，商家虽有商品但渠道少且产量小，若是渠道那边要商家十倍的产量，拿不出来不仅罚款还得失去客户，这就得依赖供应链企业的管理，往往供应商都会默许延迟付款的方式。（举例太过浅显，讲不出精华。）优化运输管理：每一次出货，要控制好运输量，货车与面包车的运价是不一样的，车厢里放一件货和放一百件货的运费是一样的，要做到物尽其用；自有企业用车可以去找调度部门，用外部车就得把砍价的精神劲拿出来，还得跟车，不能让货物在运输途中出现质量缺陷，外部毕竟没有内部车正规，迫不得已的情况下才会采用。运输路线要提前预订，避免走冤枉路。要及时与仓库预约到达时间，准备好相应的运输单据及入库信息等常规工作安排。
结构降成本，整合物流，实现无缝对接。供应商结构优化，非必要性品相尽量实现本地化，直至与公司的供应链相匹配，裁掉意义不大的供应商，将多出来的采购份额量合理分配给优秀的本地供应商。实现供应本地化，可以缩短采购半径，节省运费，还可以优化供应商的产业布局及公司友商的发展，长此已久可以产生熟人链的效果为企业实现多赢。（当然，这种效果对采购员是致命伤害，没有哪个企业希望自己的员工变成“权臣”，就像吕不韦与嬴政的关系。）采购中央化，同品相产品集中采购，充分发挥规模效应。同时也要考察供应商的实力，能否接的下采购份额，一般都会备选三个供应商，两个为辅助，一个为主力。实施电子采购，现在的供应链公司基本都有自己的系统，采购申请人和采购审批人都有自己的账号，申请人在线提出申请，审批人在线审批，这个不再赘述。
交期对于采购员而言，就像宫本武藏的二刀流一样，两把刀都得耍好，随时开大招，片刻不分神，否则就容易自残。加快信息流，处理好订单周期，与计划员做好沟通，预测产品到达时间，第三方物流运输需要多少时间，仓库是否已经收到订单信息做好了准备，每一次供应商承诺的交期与实际交期有多大误差，都要计算在内，确保有安全库存，避免出现缺货现象。缩短实物流，摸清供应商的库存，注重与供应商的关系，维护好双方共享的信息平台，VMI——JIT法则：高频率配送补货，一月或一周补货3、4次；寄售，码头核对数量，仓库直配。
库存管理，库存就是钱，周转是关键！而采购员的搭档计划员是库存计划的核心，恰当的补货时间和补货数量能够实现服务与成本的平衡。理论上的效果有三四五法则：
三角形具有稳定性，但倒三角形的稳定全部集中于与地面接触的那个角，这个关键的角便是计划，计划头上两个平行的角便是服务与成本，平衡好三者的关系，库存就做好了。这个三角形可以形象的表述为“一个中心，两个基本点。”以服务和成本的平衡为中心，可以满足客户需求，同时库存成本也可以降到最低，要想满足这一中心，就必须得有一个优秀的计划员配合，平时就得多沟通，培养感情，男子间培养兄弟情，女子间培养姐妹情，男女嘛，不准办公室恋情，可以成为简简单单的朋友，或者选择一两个互为蓝颜知己。 什么时候订货？订多少货？便是两个基本点，确定好时间和数量，就可满足服务，又可控制成本。
在计划员的基础上，采购必须做到三点：不断料、不呆料、不囤料。不断料最为关键，必须满足客户所需，及时供应。而实际操作中保证了及时供应，又容易产生囤料，甚者是呆料。这就非常考验采购员的周转速度，也是考验采购与客户群和供应商之间的关系。
四库全书模型，解析模型之前得先熟悉使用一个公式EOQ=√((2DC)/(C1))
EOQ是