何为采购？无非是买东卖西，更浅显一点就是从东边买进西边卖出。至于其中过程如何操作就得看企业供应链的市场环境及采购人员的能力。弱肉强食这一自然法则最能适合这一职业的定性，强者能带来利润，弱者将被淘汰。而培养一个强者，除了投入大量的时间，还得花费大量的金钱，因为初入职场的采购员，是不具备丰富的实战经验的，一次失误所交的学费可能是其数年积攒财富的数倍乃至数十倍！
采购寄生于供应链，采购发展的战术主要有六个方面：“质量、成本、交期、利润、库存灵活性以及与供应商的关系。”
每一次物料交接产品质量的稳定最为关键，直接决定市场份额的得失。对于质量的理解，有两个面：“结果和过程。”结果面是客户对产品的满意度，检验出来的产品必须合格不能有缺陷。（当然，这是理论效果）对客户来说，质量就是适用性，接到产品的那一刻，在使用过程中能够满足其需求，那么接下来的合作就会很愉快。甚者还能接到客户的转介绍，开辟财源。反之，就是一条死路！ 过程面是指客户下的订单到发货全过程的质量监控和相关人员的工作状态或者说是心态。这一过程需要供货方与采购方双方配合，严格监管，直至产品无任何问题的交到客户手中，并无不良反馈意见才能得以结束，甚是操心。很多采购员都是在这一过程中被pass掉的。
那么如何来避免出现质量问题呢？首先，得从产品的合格率谈起。一般都是99.99%。现在的企业大多沿用六西格玛质量管理方法，用6个DPMO来表示质量缺陷，供应商的产品能够达到3.4个DPMO，合格率将为99.99966%，但实际验收操作起来太难了，只能尽最大的程度保障客户需求，一次又一次的给客户退换货。劳心劳力，头发白净。（DPMO释义：Recognize认识、Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改善、Control达成、Standardize操作、Integrate运行）
当接受到缺陷产品的时候，第一时间就是选择不接受，持零容忍的态度，在源头上控制。拒绝良莠不齐的供应商，对于那些走后门送红包者直接拉黑，有这种品行的供应商，谁能相信他的产品能好到哪去？合格的产品验收入库，也不能在保存的过程中人为的制造出缺陷，例如鲜货产品点完数要及时冷藏，不可长时间暴露于库外，否则就会质变。这就要求企业制定内部客户机制，仓库对接采购，那采购就是客户，若在保存过程中出现质量缺陷，那仓库就得负责，就得赔偿供应商及采购对接的客户的损失。这种制度势必会造成企业内部的不团结，但目前为止也没有更好的制度能够做到两全其美，站在企业的角度观看，犯了众怒的员工，可以随时跟换掉，反正国内人才市场泛滥着大量的大学生，随时都有替补。即使做好了前面两个步骤，把控了源头也保存得当，没有完整送到客户手中之前，并不代表最终不会出现质量缺陷，一旦在最后一步运输送达时出现质量问题，就得终止传递。一般采购不跟车，毕竟大公司就那么几个采购，运输车辆对接那么多门店，每个采购都去跟车，累也得把人累死，这个时候就是考验司机的素质和能力的时候了。据我的经验，出现运输问题时，产品大多都已经签单在客户手中，而客户的反馈必定是投诉采购或者是销售，销售这边也必定责难己方采购，采购窝了一肚子火必定撒在供应商身上。如此一循环，打击了供应商的积极性不说，公司的精英层也会出现人员流动，最终还是企业承担了全部的痛楚。也许会有人说，找司机啊！车上不是有行车记录仪吗？我只想哈哈大笑，你见过装监控的人会把监控对准自己吗？司机想迈过行车记录仪，洗个脸刷个牙的事，是找不到任何证据的。
对于质量问题也是有控制方法的，挑选优秀的供应商合作，加大对员工的教育培训，划出一小部分的企业利润来承担不可避免的质量缺陷而投入的成本等。
每一个采购员都得学会如何去降低采购成本，新手一般都会从供应商的荷包里抠出个几块钱以增加自己名下品相的利润，殊不知供应商的产品也会分为三六九等，就猪身上的肉，最好吃是里脊肉，最差的是槽头肉，砍了别人的价，人家怎么可能把里脊肉分给你，你又不是人家唯一的客户，拿你没办法，不给你槽头肉就不错了。记得我刚上任时就被供应商将了一军，给我来个临期的产品，一年保质期的产品给我时就剩两月！槽头肉啊！这样的供应商当然不会给我留下什么好印象，最主要的是我还没有砍他的价。不过还好，我说退货，他便退了，也许只是无心之举。当然这样的机会我也得抓住，有此借口，砍价就容易得多了。
采购控制成本的方法很多，制定分解报价表，货比三家，通过多个货源询价，仔细琢磨，从中找到突破口，从而降低单价。分析名下品相的产品成本结构，每月都有销量排行，连续数月排行前十的单品，就得重点关注，量大采购集中，与供应商谈判有优势，可以与供应商商谈走量不走价，同时帮助供应商熟悉重点单品的市场流向，在保证产品正常功能和质