卢晟铭从深圳回来就着手请专家联系美国研究机构，另一方面让徐东找有研发和新药审批经验的药物研究所咨询新药的审批流程和可行性。
都准备充分了，卢晟铭启程去了美国，他对泰盛的未来又有了一个新的期待。
赵城和高菁菁的管理系统的建立和实践也进入了一个新阶段。
几名大区经理虽然没有在公开场合对管理系统的应用表示不满，但在与高菁菁的邮件中反馈地区经理和业务员对管理系统的抱怨，也间接表明并不看好管理系统的推行。
这些邮件都cc（抄送）给赵城，赵城知道高菁菁要推行管理系统的落地，必须取得中层和基层管理人员的支持，于是提醒高菁菁注意沟通管理系统时态度不要太强硬，高菁菁欣然接受建议，并不急躁。
高菁菁花了一个月的时间到全国各个市场调研，选了几名业绩好的和业绩后几名的业务员，跟着这些业务员一起跑市场，回来后再分析他们的报表系统和管理系统中数据。
把各项数据放在一起分析后发现，业绩好的业务员在工作饱和度（勤奋度），拜访目的性和拜访路线安排（时间管理能力），拜访后效果评估（沟通能力），拜访专业内容比例（专业知识水平和运用能力）等几个方面普遍较好且较平均，而业绩中流的一般至少有一到两个短板，业绩差的就各方面表现均显示较低水平。
赵城收到这个小样本分析结果，思忖一会儿，打电话给高菁菁来办公室，皱着眉问：“如果把任务完成率达到90%为一个标准，达到这个标准的业务员有多大比例？”
“我粗略算过，这个比例大概在80%。”
“你有没有考虑，把这个评估各方面能力按不同重要程度做权重，再打分，综合分数与业绩关系再做分析会如何？”
高菁菁点头：“这个我还没考虑，时间比较短，我可以试试，不过，我和业务员跑市场的时候，他们确实都有抱怨，觉得每天白天跑业务，晚上回家很累了还要做案头工作，说比it还996。”
“你怎么看？”
“我自己做过销售，我的体会是，有目的能达到良好效果的拜访在日常拜访中能达到一定比例，是要经过计划和准备的，而报表系统好好应用是可以帮助业务员每天跑市场有计划有目的达到事半功倍的效果，这套报表系统用好了就是一个好的工具，如果只是把填写报表当成一项工作，那当然是增加了额外的负担。”
“工欲善其事必先利其器，有工具当然比徒手工作强，但首先要学会用工具才行，这才是我们推行管理系统的目的。”赵城赞同的点头。“所以，把你的分析结果先给大区经理讲讲，看看他们怎么看。
“好的，我明天就组织大区经理视频会议。”
大区经理视频会议上，当高菁菁把真实案例隐去业务员名字后做系统分析，大区经理们心里有数具体是哪个人，分析过程中各种问题，企图挑战高菁菁的管理系统的实用性。
“如果公司重视这个报表系统，和奖金甚至晋升挂钩，那业务员不得花时间做表面功夫？谁还愿意多跑市场啊？”北区的徐经理说话比较直接，口气也冲。
“有没有这种可能，业务员报表做的漂亮，业绩未必好呢？”东区的丁经理性格柔和，说话更委婉。
“两位经理的顾虑都是有道理的，如果大家把这个报表系统当成工具是不是就不会有这样的情况出现了？就如我们刚刚分析的，实际目前业绩好的业务员在我们执行这套体系之前，自己就在按这套系统做的，他们不论是目的性，计划性，行动效果都较好，可以从我们之前的报表中看出来，比如北区的梁丹，东区的张智辉，南区的罗东，李瑶，西区的蔡彬彬。”
几名大区经理听到高菁菁点名表扬自己区域的业务员，也不好太强硬表示异议。
“所以，这套体系对大多数业务员来说需要掌握和熟练应用，对于已经在经理的引导下自己就有思路和方法的业务员来说，等于教会他更好的使用工具，那就是事半功倍了。”
“另外，我这几次到区域和业务员跑市场，我发现很多区域经理对业务员有每天拜访量上的要求，那如何跟进呢？如果每周例会的时候一个一个客户去跟进，一个业务员就要两个小时才能跟进完一周的工作，这样效率低效果也差，如果区域经理先分析业务员的报表，就能有的放矢的跟进重点工作，效率会大大提高。”高菁菁摆事实讲道理。
“高经理，从管理者角度来说确实如此，跟进工作效率提高了，也有区域经理反应，他用这种方式跟进业务员工作后，业务员觉得压力太大，有的甚至稳定性都受到了影响。区域经理也很苦恼这个事情，好用的工具用不好适得其反了。”南区的销量一直遥遥领先，张经理性格沉稳，执行力强，高菁菁最看好这位大区经理。
“张经理您的问题非常好，系统的应用需要一个过程，公司也不会刚开始推行就有一个最高标准要求大家，这样不仅仅是业务员估计大多数区域经理也不能接受，您那里区域经理大多数执行力很强，这是非常好的，是不是考虑可以步子缓一缓，一点点提高要求，给业务员一个适应