我举例说明：“共享最火的时代，大家觉得这个大风口太好了，什么东西都可以拿来共享，其中共享单车最为抢眼，大家都把账算得啪啪响，基本上都只算了毛利，却忽略互联网企业最重要的推广成本，这个才是最重要的成本。把这个成本分摊上去，绝大部分的共享，是没有办法从每个客户身上赚到二百多块钱的纯利润的。这才是共享经济的真正命门。”
小强若有所思，感叹道：“我说怎么共享经济那么火，怎么都做不起来了呢，后面能活下来的共享经济企业没有几家。”
我提醒小强，：“所以说，共享这个赛道，看起来简单，其实水非常深，名字虽然叫共享，听起来高大上，互联网新经济，但本质上，还是租赁，叫新名词的目的是圈钱，把不懂互联网的投资人手里的钱拿到，才是目的。至于拿到钱后的一地鸡毛，烂摊子谁都收拾不了。”
小强总结道：“那我们以后，但凡看到共享的项目，都不投了，这种经济成本账，算不过来啊。不过我还是觉得共享这个概念是很不错的，如果我们来做共享，那我们能做得成吗？”
我表扬小强：“不错啊，学会反思了。如果我们来做一个什么共享项目，要成功的话，也不是没有可能。最重要的当然是账目，要能算得清楚的账，才能做。首先是降低成本，最重要的成本是推广的成本，如果这个成本能降下来，比如一个新用户的获客成本能控制在二十元以内，运输运营和人员管理等成本也能控制在合理价格，然后共享的东西的毛利率还比较高的话，还是可以做的。这样成功的几率也比较大，其实说白了，共享经济，就是算账的问题，账目上能赚钱才能成功。”
小强想到U票平台，就说道：“我们的U票平台，把几百万的会员导入的话，这个导入的成本是比较低，也就是你说的获客成本是比较低的，发一发优惠券，发一发U票红包，成本控制在每个新客户二十元内是可以的。然后是运输运营和人员管理这个成本，就不知道怎么来控制了。”
我想了想说：“现在杨老板不是在弄管理公司嘛，先在一线城市开一百家店，如果共享项目，能和这一百家实体店结合，直接用实体店的人员和场地，是可以节省相当大的成本的。比如一个共享的产品或服务，由客户到店里去完成，那就节省了运输的成本，也节省了场地的租用费用，人员工资成本也节省了。那这样算下来，这部分的成本就很低了。”
小强兴奋的说道：“杨老板这也太牛了，我们要是在一线城市有一百家店铺，那运输运营和人员管理方面的成本基本都快忽略不计了。获客成本我们也很低，那我们在这个基础上，再来做共享经济，那成本可就大大降低了。只要共享的产品或项目，能在每个客户身上赚二十块钱以上，基本就不亏了。象雨伞这个项目的利润太低还是不行，要去找利润更高的产品或服务，这就很有成功的把握了。”
我笑了：“慢慢找呗，现在也不急，我们的实体店一家都还没开张呢，我们的第一家店，你可要帮杨老板好好开起来，把模式做出来，把员工培训好，其他的店只需要复制就行了。等到时候全国有几百家门店的时候，再来考虑做这个共享经济。”
小强也笑逐颜开：“真期待有这么一天啊，到时我们可是真的要做成万物皆可共享了。”
我对小强说：“所以我们还是先要打好基础，把U票平台做大，会员数量做大，到时才有会员可以导流啊，如果有几千万的用户，那导流过去，就算只有百分之一的用户会使用共享经济的产品或服务，也有几十万的用户，有海量的用户，才能把项目做得起来，成本才能摊低。再就是帮助杨老板，把实体店开起来，才能降低运输运营人员工管理的成本，只有控制好这二项最重要的成本支出，才能把共享经济做好。你要继续努力，打铁还需自身硬，只有基础扎实了，就算不做共享经济，做一些其他的项目也可以赚钱。”