条件我还有没有其他的可能性。我统计过餐厅周围的人口，以及高峰低谷的潮汐人口变化，统计每天的翻桌数据，结论就是，如果我想脱离柜台，开家分店，经营自己的品牌，我要不吃不喝做到37岁，对于当时的我来说那是二十年以后。这样我很恐惧，那个时候我身上的油烟味怕啥早就洗也洗不掉了。所以我想，制约我的是什么？第一是市场容量，每天用餐的人数上限决定了我的发展上限制，而这个上限也就是环境人口数，并且这是一个充分竞争的市场。第二个因素是产能，我的店，一刻不停的炒，一天的供餐份数也是有限的。第三是客观条件，餐厅堂食的定位也就决定了客人的群体有限，从而最终决定了餐厅的实际承载能力。”
高准停顿了一下，他借着喝水的机会看着两位面试官的反应，沈同表现出饶有兴趣，魏政民不动声色，但是从他没有打断自己来看，似乎也没有那么反感，于是他放下瓶装水。继续道，“餐饮消费是刚需，所以找到自己的用户才是核心，有用户，才能有可能有流量，流量就是现金流，而现金流才可能带来产业升级。”
高准调整了一下坐姿，让自己可以正面面对沈同。
“那么问题就变得简单了，流量。想要流量就需要增加曝光，那就需要有渠道，需要方法。好在我们处在自媒体时代的大环境，搭建渠道的初始成本很低，关键在与内容输出。于是我开始尝试输出一些内容，自己做一些文案，坚持更新。于是初步有了一些成效。但是到了后期，受限于个人的精力及能力，提升的边际效果就没有那么理想了。但在这个过程中，我掌握了方法，在此基础上我开始着手搭建团队。这样就使得我的内容输出从质量到频率都得到了稳定提升。但是这样也不够，还需要运营配合。运营我的理解就是资源整合，推广中缺少什么样的资源就要去找到什么样的资源谈合作，合作的基础就是利益和价值交换。我的主要精力也就放在了如何找到并对接这些资源上。这样我也就在一段时间之后收获了我的第一个百万粉丝的账号。有了流量的基本盘，带来了餐厅的很多流客，很快当下的餐厅承载能力就达到了上限。当然，这也给我带来了进行升级改造的现金流。下一步，我便开始分析我餐厅的消费爆品是什么，其中的爆点元素又是什么，然后将这些元素标准化，找到供应链资源，帮我生产。同时改造堂食环境，把堂食、自配外卖以及商超便利店的‘店中店’模式完善。一方面优厚的条件迅速扩大市场占有率，另一方面让利给渠道分销，让产品有了稳定的消化通路。也就是在这个时候，我有了自己的品牌，流量和品牌相互赋能，很快我的账号也突破了300万粉丝的大关。复制第二个账号的时间明显短了很多，仅仅几周的时间。也就是这个时候，资本看上了我的项目。在一场融资路演上，我和李睿总认识了。”
“思路不错，你认为你的挑战在哪里？”沈同问。
“还是两个方面，能力与需求的矛盾，坚持原创和资本导向的矛盾。产能的提升是线性的，但是需求的增长可能会是爆炸式的，因而投入提升产能的速度总归是滞后的。产能提升后，能力是稳定的，但需求的变化又不可预测，因而从长期来看，提升产能的决策必须慎重再慎重。即便是充分调研市场，合理科学预测，稍有不慎还是会出现边际成本倒挂的局面，产能越高亏损越严重。至于资本，是把双刃剑，它可以帮助实体快速发展，快速形成规模效应。但是实体庞大了，内部的利益关系就越错综复杂，盘根错节。结果就是对全盘的管控能力减弱，这种情况下就不得不分权，不得不找职业经理人去做管理。而若是平衡不好内部利益，资本就会像肿瘤一样与权力产生寄生关系。一方面是资本的影响力，一方面是所有者与经营者的竞合关系，对全盘的控制成了三方博弈。”
“这和你运营的账号以及你的店有什么关系？”魏政民问。
“在有了这两个300万粉丝的账号后，我就不再靠店面来支撑我的收入了，我向外输出的是品牌和产品。品牌体现的是我的基本流量盘，产品就是我的sop、我的模式。而模式最核心的部分就是我的原始店面最盈利最精华的部分。”
“如果按你的规划，这么发展下去，你今天应该来跟我谈合作，而不是谈一份工作。所以出了问题，问题出在哪里？”沈同饶有兴趣的问。
“很惭愧，这便是我最大的问题，我之前没有系统性的管理学理论学习，在管理中对制度、路径、流程的理解能力不足，导致了组织权力的失衡。资本和职业经理人最终被我绑定到了一起，结果就是我被架空了。当我没有能力，或者说没有可以交换的价值来保持三方的平衡后，我的存在便很多余了。我的基本流量盘是运营团队在负责，我的sop是产品团队掌握，没有班底，资本抽离，高管带着团队出走，品牌和加盟商就成了一个吞金巨兽。”
“所以你从你的经历中学到了什么？”
“永远让自己保持价值并且拥有可以交换的利益。”
“那你认为，你对我的价值是什么？”
“睿总跟我说过，同睿的成功太一帆风顺了。我的经历经验对他来说是他所欠缺的，