就在前世1994年，杰夫·贝佐斯敏锐地觉察到了电子商务可能蕴含的商机，就毅然辞去了自己在华尔街的工作，转而在自家的车库开始了创业。尽管有证据表明，贝佐斯在创业之初就是想建立一家“万有商店（theeverythingshop）”，让消费者可以在自己的网站上买到自己想要的所有东西，但在创业之初，他却只选择了图书这个利基市场作为切入口。
在美国，图书市场的总规模相当可观：据估计，1994年时美国图书市场的规模约为190亿美元，平均每个美国人每年在图书上的支出有79美元。与此同时，这样一个规模巨大的市场并没有被垄断巨头把持。尽管当时美国有巴诺和博德斯这两大连锁书店，但它们的市场份额总共也不过25%，其余的市场份额则分散在各个独立的小书店手中。因此如果选择进入这一市场，不会遇到太多在位者的阻拦。考虑到这些，贝佐斯就将亚马逊最初的业务主要聚焦在了图书上。
用今天的眼光看，亚马逊在起家时的销售方式非常原始：它主要通过邮件接收订单，根据订单向图书批发商进货，然后再通过邮政系统将书寄给读者。从价值链角度看，这和传统书店并无二致，都是管道式的销售。
不过，由于网络打破了地域市场的边界，因此亚马逊获得了比任何传统书店都要大的需求，而这些需求也成功地支撑了其最初的成长。
通过最初的运营，贝佐斯及其团队发现，相比于邮件，消费者更倾向于在网站上完成整个交易。为了适应消费者的这一偏好，亚马逊网站于1995年7月正式上线。这一举措得到了消费者的充分肯定，上线一周后，网站的日成交量就达到了12000美元，第二周则进一步达到了15000美元。
尽管网络思维的应用帮助亚马逊获得了早期的增长，但是竞争者们很快也学会了这些“套路”。随着传统书店也陆续进入电子商务领域，亚马逊受到的压力越来越大。为了保住自己的市场，亚马逊不得不和竞争对手进行价格战，而这样的结果就是在销量节节上升的同时，盈利状况却迟迟没有改观。
为了摆脱这一困境，亚马逊开始拓展业务，进行图书之外的商品销售。起初，亚马逊仍然选择了自营模式，自己进货、自己销售。为了配合销售，亚马逊还开始建立了自己的仓储和物流系统。不过，这种模式的问题很快就显露出来：由于当时的亚马逊财力有限，因此很难为消费者提供足够品类的商品，这就限制了其吸引力。购入更多的商品当然是一种可行的方案，但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。
那么，如何才能打破这一僵局呢？一个思路就是，将商业模式从管道式改成平台式，让商家进入亚马逊销售商品。
1999年，亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者，允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户，亚马逊要对其收取月费和交易抽成，而对那些交易频率较低的商户和个人，则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后，自行把货物寄给客户，而亚马逊则会帮他们向买家收费，并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。
亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎，这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道，让更多的消费者看到自己的商品。于是，大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言，它的收获要比这些小型商户更大：这意味着它成功解决了商品品类少的问题，足以让整个亚马逊更有吸引力，更能吸引消费者，更能促进其自营业务的增长。更为重要的是，这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本，还能获得可观的月费和抽成收入。
其实这个时候入局网络电商，正是最佳的黄金阶段，因为当前在美国还没有出现类似的商业模式，如果前期能够成功，那么将可以获得很强的先手优势和资源，也正因为如此，段云才会想到我在美国创建电商网络。
一旦这个电商网络平台获得成功，不光可以拓展天音集团在美国的业务，获得巨额的利润，同时也可以依靠这个平台，让自己公司的dvd等产品也能够顺利销售到全民的任何一个角落，这等于是建立了一个覆盖全美的商业网络。
而且相比于现在还在车库里卖书的亚马逊创始人，段云友的压倒性的财力和优势，亚马逊刚建立起来的时候，也只有不到10万美元的本金，技术人员也很少，这些问题都导致他的前期发展缓慢，以至于直到两年之后，赚到一些钱的亚马逊才有了跨越性的发展。
但是段云想要在美国搞电商网络，他可以最高拿出上亿美元的资金，而且他在美国硅谷本来就有自己的研发中心，其中有很多优秀的软件人才，短期之内，完全可以按照段云的要求开发出相应的电商网站和购物软件，如果不出大的问题，超越亚马逊并且成为美国最大的网络电商，几乎是板上钉钉的事情。
只不过段云心里也清楚，作为一家中国公司，想成为独霸美国的电商肯定会面临很多有形或无形的阻力，几乎是不可能的事情，而唯一的解决办法就是当断云的电商公司发达到一定规模的时候，