苏洛洛有点迷茫，摇头。
杨磊接着道：“因为服务这块业务的主要执行者是餐厅服务员，可几乎所有餐厅服务员都是文化素质和个人修养都比较低的普通人，他们不懂这些，他们最完美的状态就是执行门店经理的命令，很难让他们在实际操作中去察言观色从而掌握合适的服务尺度，对吧？”
苏洛洛思考几秒钟，点头：“我忽略了这点，犯了理论脱离现实的错误。”
“也不算错误，就是没经验，”杨磊笑笑：“而且服务这块明明听起来最简单却很少有企业真正做好，原因就在这里，执行服务业务的群体整体素质偏下，不只是素质偏低，收入待遇以及社会地位都偏低，这种情况下，怎么可能拿出高质量的服务？对不对？”
苏洛洛恍然大悟：“我明白了，提高收入，提升福利，强化他们对工作的认同感，对吧？”
“只是这样还不够，或者说，这是现代化企业最基本的一个用工标准，”杨磊叹了口气：“很多企业主认为只要给钱，让员工干啥都行，不愿意干？那一定是钱给得不够多，很多打工人也是这么说的，但实际上并非如此，事情也远不止这么单纯。”
“磊哥你说，我记着。”
“企业主要做的，不只是给钱，给钱只是最基础的动力，就像一辆汽车，你给的钱多，等同于汽车发动机的马力够大，可是对汽车而言，发动机的马力大小只是其中一环，想要获得更好的驾乘体验，还要在底盘、悬挂、减震、消音、内饰等等方面下功夫，说白了，就是得有更强的整合能力，这也是名牌车企和新兴车企之间的最大区别。”
“整合能力？”
“对，对一家餐饮企业而言，企业主需要整合厨师、服务员、采购、配菜工的力量，让他们为顾客提供最好的服务，但是呢，服务员作为直接与顾客接触的一环，自然更加重要，但服务员这个群体就那么个样子，你不可能招聘一群口才、颜值、思维、能力都很强的人才去当服务员，对吧？”
“所以，需要企业主，或者企业的管理者负责？”
“对，你们在开办企业的时候就得把这事儿安排好，什么事儿能做，什么事儿不能做，什么事儿得做到什么程度，得你们这些管理者在一开始就想清楚，并以管理规章制度的形式告知那些人，说白了，就是得告诉服务员他们应该怎么做，明白？”
“明白了，这是管理者的任务。”
“不然呢？你总不能让那些服务员自己整天琢磨这些事情吧？他们累死累活就那么点工资，你不下命令，他们哪儿来的主观能动性？”
“所以，这是一个管理学的上问题。”
“对，也不对，”杨磊摇摇头：“管理学这东西，其实就那么回事儿，别当真，因为应用到实际操作中，还是要直接作用在人或者某个群体的，属于是人和人之间的互动，只要能让你管理的群体实现你的目标，这就是好的管理，跟大部分大学生学习的所谓管理学还是有所区别的。”
“一个浮于表面，一个直视人性。”
“是这个意思，”杨磊点头：“所以，做餐饮很难，因为餐饮这个行业会直接与每一个顾客发生最直接的接触和交流，每一次服务都是与人性最直接的博弈，所以经常有人说干饭店这一行最锻炼人，事实也差不多，在这个行业里你能直面人心和人性的复杂，稍微用点心去琢磨这些东西，都不难得到锻炼，哪怕学不到别的东西，也能在人情世故这块飞速成长。”
“所以……”
“所以你在开店之前，就要把这些事情考虑清楚，想做好服务，你这个管理者就要把服务员和顾客之间可能发生的每种事情都考虑到，并且找到最合适的解决办法，最后再告知每一个服务员，这样，你才能得到你想要的服务质量。”
“那么海底捞他们……”
“现在自然不用纠结海底捞的服务尺度问题了，你想要什么的尺度，就有什么样的尺度，海底捞人家认为这样服务尺度好，人家选择了这样的服务尺度，并且真拿出了这样的服务尺度，也真有顾客喜欢这样的服务尺度，有什么问题吗？”
“那么我们也要学习海底捞吗？还是……”
“这不重要，因为咱们国家什么都缺，就是不缺人，而顾客的品味是多种多样的，有的喜欢海底捞，但有的就不喜欢，对吧？海底捞只不过是把喜欢他们那种服务尺度的顾客吸引过去而已，是去海底捞的都喜欢海底捞，而不是都喜欢海底捞，你要搞清楚这一点。”
“我明白了，海底捞是在筛选顾客群体。”
“对喽，所以根本没必要纠结海底捞的服务质量和尺度问题，而是要学会分类、选择顾客群体，选择你选定的顾客群体，对他们进行分析，然后根据他们的需求提供他们喜欢的服务，这才是你这个管理者应该做的。”
苏洛洛使劲儿点头：“磊哥，我懂了，真的懂了。”
“真懂了了？”
“真的懂了，”苏洛洛很开心：“刚开始还有点懵，可你讲完，瞬间恍然大悟，我感觉你讲的东西比教授们还透彻，连我爸他们都……”
“那当然，我教人，要么不教，要么肯定要教干